Determinanti del benessere organizzativo nelle RSA

01/03/2022

Di seguito vengono descritti i fattori che determinano il benessere organizzativo. Non si tratta di una mappa esaustiva, poiché sono ancora scarsi gli studi su questo tema nel contesto RSA. Si tratta quindi di una sezione in continuo aggiornamento. 

È importante anche sottolineare che i fattori che determinano il benessere dell’organizzazione interagiscono gli uni con gli altri, con la conseguenza che intervenire su un aspetto può produrre effetti anche sugli altri.

Sono individuabili fattori context-free, cioè propri dell’individuo, che influenzano il benessere del professionista, ma che non dipendono dall’organizzazione (ad esempio, i tratti di personalità, la qualità della vita sociale o familiare, l’età); e fattori job related, che dipendono cioè dalle caratteristiche proprie dell’organizzazione e che producono un impatto in termini di benessere/malessere sul professionista. Questi fattori sono modificabili attraverso interventi mirati. 

Di seguito proponiamo un elenco sintetico dei fattori job-related per supportare il lettore in un approccio orientativo all’interno di questo fenomeno complesso (11). 

Aspetti autorizzativi

Viene fatto riferimento alla necessità di verificare periodicamente e adeguare i requisiti minimi strutturali, organizzativi e professionali che consentono al personale delle RSA di svolgere al meglio la propria professione di cura. In particolare è necessario che le caratteristiche funzionali, edilizie e gestionali di queste strutture, compreso il profilo tecnico e relazionale specifico del personale, siano definite in misura proporzionale al variare della gravità sanitaria e sociale e quindi ai bisogni dei residenti in RSA. Sottostimare questi aspetti, determinando condizioni di lavoro inadeguate alle necessità, ha una ricaduta negativa in termini di benessere del personale e quindi della qualità dell’assistenza e del benessere del residente.

Leadership 

Con il termine leadership facciamo riferimento alla funzione di guida di un team o di una organizzazione intera.
Essere leader all'interno dei servizi residenziali per gli anziani vuol dire guidare le professioni socio-sanitarie verso la realizzazione di obiettivi di salute all'interno di una rete di stakeholder complessa che pone importanti sfide e stress a chi si occupa della gestione organizzativa.

La leadership sul lavoro può essere presente a livello formale quando la/il leader è definito dal ruolo che una persona ricopre nella struttura; e a livello informale, facendo riferimento a persone che sono in grado di assumersi spontaneamente il ruolo di guide e motivatori di altri colleghi. 

In questa sezione faremo sempre riferimento alla leadership formale. Lo stile di leadership scelto dalla direzione, perché si riveli efficace, deve necessariamente succedere ad un’accurata analisi del contesto (che va dalle caratteristiche dell’organizzazione fino al sistema di relazioni presente) ed essere definito in base a questa. Gli studi sul tema individuano 6 stili di leadership (visionario, coach, armonizzatore, democratico, esigente, autoritario), che esprimono differenti competenze necessarie al raggiungimento degli obiettivi (12).

Lo stile di leadership scelto determina le regole comportamentali, le aspettative che da esse sono generate e le dinamiche interpersonali dell’organizzazione. In questo senso la leadership ha una funzione educativa del personale. L’efficacia della leadership si realizza quando c’è coerenza fra il comportamento effettivamente esperito e obiettivi e mission dichiarati (espressione della natura giuridica, ma anche e soprattutto etica degli intenti di ogni sistema qualità o Carta dei servizi di una RSA), il cui allineamento favorisce il benessere del personale nella RSA (13-15).

Per saperne di più:

• Crozier Michel, “Il fenomeno burocratico. Il significato della burocrazia nelle organizzazioni moderne”, ed. Etas
• Perini M., “L’organizzazione nascosta. Dinamiche inconsce e zone d'ombra nelle moderne organizzazioni”, Ed. Franco Angeli, Milano, 2015.

Fattori relazionali 

Abbiamo già detto che le RSA sono luoghi di vita e quindi di relazione, che si giocano a vari livelli: con i colleghi, dove le relazioni possono generare difficoltà per l’interazione tra categorie professionali, soprattutto se in assenza di rapporti di subordinazione gerarchica chiari a tutti; poi ci sono i rapporti con familiari e residenti, dove l’operatore è chiamato a mettere in gioco abilità e risorse personali, ma anche il proprio vissuto, soprattutto emotivo (16,17).

Ricerca e selezione del personale

La qualità dell’assistenza erogata in RSA ha un suo essenziale fondamento nella gestione delle risorse umane, che parte da un’accurata selezione del personale secondo titoli, abilità professionali ed esperienza.

Il tema della ricerca del personale nelle strutture socio-assistenziali fatica ancora a essere curato con attenzione, soprattutto per i vincoli economici (al ribasso) consentiti dalla esternalizzazione della produzione dei servizi; questo si traduce in assistenza erogata da personale pagato poco e per questo con minori competenze ed esperienze nel settore.

Al contrario la complessità dei bisogni espressi dai residenti delle RSA necessita di personale in possesso non soltanto di un’abilitazione alla professione (anche se con regolare titolo), ma anche di abilità tecniche e relazionali formate sul campo e quindi di esperienza nel settore.

L’elevato turnover che caratterizza il personale delle RSA, attratto da organizzazioni dove il compenso economico è maggiore, così come la possibilità di crescita professionale, determina spesso una ricerca di sostituti in emergenza, con la conseguenza che la selezione possa non essere accurata. Si crea così un circolo vizioso a impatto negativo sul benessere del lavoratore e sulla qualità dell’assistenza (18).

Valorizzazione del professionista/supporto organizzativo

Fa riferimento a quanto il lavoratore si sente ricompensato, rafforzato e sostenuto dall’organizzazione, anche con politiche di formazione continua. Abbiamo già precedentemente evidenziato quanto curare questo aspetto sia protettivo dalla sindrome di burnout. La valorizzazione del personale si persegue anche attraverso il gioco di squadra, che diffonde lo spirito di responsabilizzazione e lo stile di cooperazione (19).

Carico di lavoro

La definizione del carico di lavoro in RSA, cioè della quantità di lavoro necessaria per assicurare al residente un’assistenza che rispetti i criteri dell’efficacia e dell’efficienza, è un tema delicato in particolare per le organizzazioni di natura sanitaria e sociale, ma spesso non affrontato con la dovuta attenzione; qui, per le caratteristiche del lavoro svolto (grande coinvolgimento del personale, complessità operativa in aumento, fattori giuridici/burocratici pressanti, crescita costante d’informatizzazione), sottovalutare l’importanza di definire il carico di lavoro può portare ad una complessa spirale di criticità per la sicurezza dei professionisti e per i residenti. Un carico di lavoro eccessivo può avere un impatto sulla salute del personale a livello sia fisico sia psico-emotivo ed è pertanto necessario fare valutazioni periodiche.

Possiamo segnalare due strumenti attualmente utilizzati nel mondo socio-sanitario per tali valutazioni: il MAPO (per il carico di lavoro fisico) e la valutazione dello stress lavoro-correlato (per il carico di lavoro psicologico/emotivo).

Il MAPO è un metodo elaborato al fine di analizzare il rischio cui gli operatori sanitari sono esposti a seguito della movimentazione manuale dell’assistito. Attraverso la compilazione sistematica di schede di rilevazione, sono valutati fattori di rischio quali il carico assistenziale indotto dalla presenza di pazienti non autosufficienti; il tipo e il grado di disabilità motoria del paziente; le caratteristiche strutturali dell’ambiente di lavoro e di degenza; le attrezzature in dotazione; la formazione degli operatori.

L’indice MAPO consente di individuare 3 livelli di rischio e di azione di bonifica specifiche: fascia di rischio verde, livello esposizione trascurabili; fascia di rischio gialla, livello esposizione medio; fascia di rischio rossa, livello di esposizione elevato. Il processo di analisi si articola in due momenti: un colloquio con il Responsabile e il sopralluogo per verificare che l’ambiente, gli arredi e gli ausili siano idonei alle operazioni di movimentazione dei pazienti.
I parametri raccolti vengono poi confrontati con i valori di riferimento del MAPO e in seguito a questo vengono scelte delle misure di prevenzione fino ad arrivare alla verifica di efficacia delle misure di bonifica messe in atto (20-23).

La valutazione dello stress lavoro correlato è obbligatoria per i datori di lavoro, che devono redigere tale documento secondo quanto disposto dal D.Lgs 81/08 in materia di sicurezza negli ambienti di lavoro (24). Tale valutazione nasce per promuovere la crescita di consapevolezza e comprensione dello stress da parte dei datori di lavoro, dei lavoratori e dei loro rappresentanti ponendo l’attenzione sui segnali che potrebbero denotare problemi di stress lavoro-correlato.

Lo scopo della valutazione del rischio stress lavoro correlato è quello di guidare e sostenere datori di lavoro e lavoratori nella riduzione del rischio attraverso l’analisi degli indicatori oggettivi aziendali e l’eventuale rilevazione delle condizioni di stress percepito dai lavoratori. La valutazione stress lavoro correlato si articola in tre fasi principali:

1. valutazione degli indicatori oggettivi di stress al lavoro (rilevazione e misura degli stessi mediante check list)
2. identificazione della condizione di rischio e pianificazione delle azioni di miglioramento
3. valutazione della percezione dello stress al lavoro dei lavoratori, attraverso compilazione di questionari di percezione, analizzati in modo aggregato (obbligatoria solo per rischio alto).

A seguito di tale valutazione è necessario che l’azienda prenda in carico quanto emerso e si attivi per la risoluzione di eventuali problematiche. Fondamentale è, come per tutti gli altri rischi, l’assegnazione della valutazione ai soggetti della prevenzione aziendale: datore di lavoro, RSPP, RLS, medico competente, oltre ad eventuali altri soggetti interni/esterni indicati dalle organizzazioni (25-27).

Formazione continua

Fa riferimento all’apprendimento e miglioramento non solo di abilità tecniche, ma anche relazionali, in particolare nel riconoscere le emozioni e nella capacità di comunicarle, nella consapevolezza dei diritti della persona, nella disponibilità ad apprezzare sé stessi e gli altri e nella capacità di auto realizzarsi. Dato il mutamento del quadro clinico e anagrafico dei residenti, uno dei temi formativi di maggiore utilità e interesse è riferibile alla gestione del lutto.
Anche apprendere modalità di assistenza Person Centred Care (PCC) sembra avere impatto positivo sul benessere dell’operatore (28-30,39).

Accesso alle informazioni

Nel contesto delle RSA l’informazione è una risorsa preziosissima per il corretto svolgimento delle routine di lavoro e deve circolare a tutti i livelli indipendentemente dall’assetto gerarchico o funzionale della singola struttura.
È fondamentale quindi che sia resa disponibilità di dati funzionali allo svolgimento delle attività lavorative e facilità nel reperire le informazioni necessarie, favorendo un contesto di lavoro in cui le informazioni circolano e vengono messe a disposizione di tutti potenziali destinatari.

Risk management

In un contesto assistenziale come le RSA, dove vengono accolti soggetti anziani in condizioni di non autosufficienza, con un quadro sanitario sempre più complesso e in cui le figure professionali coinvolte nel processo di presa in carico sono molteplici e con funzioni e compiti distinti, è fondamentale che ci si doti di un adeguato sistema di gestione dei rischi connessi alle attività, a tutela tanto dei residenti, quanto dei lavoratori e della struttura stessa. 

Il concetto di Risk Management è definito come quel processo attraverso il quale si identifica, stima o misura un rischio e successivamente si sviluppano strategie mediante il coordinamento delle risorse per minimizzarlo e governarlo. In ambito sanitario e socio-sanitario, il controllo dell’errore si applica con politiche volte alla sicurezza dei pazienti (o dei residenti), orientandosi alla gestione di quello che è il rischio clinico; quest’ultimo si traduce nella probabilità che un paziente (o un residente) sia vittima di un evento avverso. Il rischio clinico può essere minimizzato attraverso attività di Risk Management implementate sia a livello della singola struttura socio-sanitaria o sanitaria, sia a livello aziendale, regionale o nazionale (31).

Un’attività di Risk Management si sviluppa in diverse fasi:

1. conoscenza e analisi dell’errore (sistemi di report, revisioni delle cartelle, utilizzo degli indicatori)
2. individuazione e risoluzione delle cause d’errore attraverso, ad esempio, la Root Causes Analysis (RCA), l’analisi di processo o la Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
3. monitoraggio delle misure messe in atto
4. implementazione e sostegno attivo delle soluzioni proposte.

Se in passato il settore socio-sanitario aveva una minor esposizione a situazioni di pericolo per l’assistito e per il personale, oggi il crescente livello di sanitarizzazione nelle RSA (anche in seguito alla pandemia da COVID-19) comporta un aumento della componente del rischio clinico. In questa ottica, migliorare la qualità assistenziale in RSA significa cogliere la nuova identità delle strutture, sempre più sanitaria, investendo in formazione del personale sul Risk Management (32,33)

Chiarezza del ruolo

Si fa riferimento alla definizione di ruolo, alla chiarezza dei compiti e delle responsabilità ad esso associati e alla possibilità di ricevere feedback da parte dell’organizzazione sulle proprie prestazioni, anche come mezzo per ridurre il conflitto di ruolo, che si può verificare quando gli individui vivono un conflitto interiore come conseguenza della presunta incompatibilità tra più richieste che provengono da differenti interlocutori di ruolo (34).

Progressioni di carriera

Le RSA, salvo rare eccezioni, sono caratterizzate da strutture organizzative molto piatte, in cui le figure di management intermedio, per lo più circoscritte alle professioni sanitarie, sono numericamente molto esigue. Il personale assistenziale di base, dove si concentra almeno la metà della complessiva forza lavoro, è quasi sempre escluso da questi percorsi. In questo senso possono risultare importanti politiche di equità e premialità oggettiva, come strumenti che gratificano e motivano i professionisti con parametri diversi da quello economico (35-37).

Supporto al lavoro

Si riferisce al supporto dei diretti superiori e all’accesso alle risorse strumentali per il corretto svolgimento del proprio lavoro (34).

Per saperne di più:

Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of organizational behavior, 2(2), 99-113.
Ruotsalainen, J. H., Verbeek, J. H., Mariné, A., & Serra, C. (2014). Preventing occupational stress in healthcare workers. Cochrane Database of Systematic Reviews, (11).
Santinello M., LBQ - Link Burnout Questionnaire
Maslach, C. J. SE & Leiter, MP (1996) MBI: The Maslach Burnout Inventory manual . Palo Alto.
Menichetti E., Sindrome da Burnout nelle professioni d’aiuto (slides).

Bibliografia e sitografia